2018年-2020年，作为本地生活服务龙头的美团点评-W(HK:03690)，将迎来一次有力的挑战。

10月12日，饿了么和口碑正式合并。此事早有端倪，它有一个完整的路径：2015年6月阿里注资60亿成立口碑，2018年4月，阿里95亿美元收购饿了么，2018年8月披露的财报显示组建本地生活控股公司，然后就是饿了么和口碑的正式合并。补充一点，此前逍遥子（阿里CEO张勇）曾表示三年内外卖业务做到50%份额，这一点在业绩会里重提。

然而美团点评也不是好惹的，截止1Q 2018外卖业务市占率59.1%，上半年餐饮外卖交易量1227亿元，同比增长97%。

饿了么要如何追赶？阿里2018年8月23日业绩会上，管理层的回答己方的优势如下：强大的用户群（流量），强大的资金（已收到30亿左右的投资承诺，还有更多资金在谈）。

总结上面那段话，“有流量的是爸爸，有钱的是爸爸”，似乎不少投资人秉持这样的观点。但从美团擅长的“后发先至”、“血战到底”来看，目前的局面很难被撼动。

回顾“本地生活”的历史，美团的第一阶段，作为团购市场极速成熟的见证者。

2010年美帝Groupon(NASDAQ:GRPN)的团购模式出现，引得创业界一阵竞相模仿。窝窝团到QQ团购，米奇网到麦包包，糯米网到美团网，当时祖国大地上，创业者从黑河打到腾冲，史称千团大战。2015年10月，风格迥异的最大的两个玩家——重交易（高频低客单价）的美团和重内容（低频高客单价）的大众点评——宣布合并。

千团大战迎来大结局，虽无具备的分部经营利润，但从美团“按质分类的开支”来看，团购已占领用户全部的心智，几无大的开支，成为美团点评的“超级现金奶牛”，而且高速增长着：团购业务（到店、酒店及旅游）2015-2017年为美团贡献的毛利分别为30.33亿元、59.38亿元、95.79亿元，年复合增长77.7%。

这个时候（团购大战的末期2015年6月），阿里系有钱、有流量的团购新锐口碑出生了，我们直接来看数据，2016-2018年（截止3.31的财年），根据阿里持有口碑权益（从第一年的49.6%到后两年的38%），可推算出口碑亏损分别为17.48亿元、26.05亿元、35.26亿元。

这边厢，口碑未能够逆转美团点评的王座；那边厢，美团却扩大边界，抢下饿了么（那时还未被阿里收购）和百度外卖的战旗——这是美团的第二个阶段，团购王者迅速凭借生态平台成为外卖的王者。

从时间角度看，饿了么成立于2009年4月，运营四个年头，融资到C轮，十多个城市日单量10万之后，而美团外卖才姗姗来迟（2013年12月成立）。仅仅3年时间，美团外卖市场份额（饿了么+百度外卖），就是这么的神奇，而且差距越拉越大，即使2017年8月饿了么8亿美元收购百度外卖也无法阻止。

那你可能要问了，美团执行力背后，蕴含什么样的核心驱动因子？

其实密码正来自美团的核心战略“Food+Platform”：建立一个技术平台，来支撑吃喝玩乐多个品类，各个品类之间可以互相拉动，互相交叉营销。

团购业务站稳脚跟后，美团并未停下脚步，而是立刻开始打造第二增长曲线的外卖业务。比之饿了么虽然起步晚了四年，但美团的运营并未如想象中那般困难，因为它有海量的用户。

一开始，外卖业务对团购业务的用户转化，就是其他玩家所不能比拟的。本质上，本地生活服务的各项业务，都是其他业务的入口。团了SPA服务的、团了KTV的，订了机票酒店的，订了家政服务的，当你发现这是个无所不能的生活服务平台，你生活的方方面面都可能在此完成，这里面当然包含点外卖，就更别提团了某家酒楼觉得好吃，下次懒得出门直接点他家外卖了。

一开始就不是同一维度的竞争，在这场渡江比赛上，虽然你起步早、游的勤，但哥是有游艇的男人！

团购用户向外卖用户转化，在2015年10月美团和大众合并之后，更加明显。单是2016年外卖的市场份额就扩大了15%，一举超过饿了么和百度外卖之和。据IT橘子数据，2017年美团和大众点评两款app上的外卖业务月活用户，是独立的美团外卖app月活用户的2倍左右。

当然，我们说本地生活服务的各项业务，都是其他业务的入口：

即是说团购用户向外卖业务转化；也是说外卖用户向团购业务转化，毕竟独立的美团外卖app有着三千多万月活用户呢，我们可以看到1Q 2018，美团点评团购业务里的在线酒店预订市占率33.6%，已经以0.6%的优势超过了携程的本体（不包含收购投资的公司），可见的未来毛利率89%的整个团购业务会更加强。

对于本地生活之中的关键点，扩张对用户和商户的服务，完善、壮大这个平台，王兴是非常有企图心的，“有本书对我蛮有影响的，叫做《有限与无限的游戏》。有限游戏在边界内玩，无限游戏却是在和边界，也就是和‘规则’玩，探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏，那就是你的人生，亡是不可逾越的边界。与之相比，其他的边界并不是那么重要了”。

而与之相对，饿了吗和口碑的合并（我们暂且不提合并带来的阵痛，这点稍有管理经验的人都懂），未来通过简单的流量和资本的投入，恐怕难以改变市场格局。

当你还在固守一点点的先发优势时，我已经凭借生态协同击败了你；当你也要1+1拼凑模仿生态平台的时候，我已经将护城河挖的更深更宽，也走的很远，不管是完善对用户长尾服务，构建商家基础设施建设，还是科技方面的投入。我觉得这一次饿了么和口碑合并发出的挑战，或许是本地生活服务领域最后的挑战。

总结起来，美团点评的模式基于本地生活业务富矿的长期开发上，坐拥高度共享的客户，高度相关的长尾的业务，用AI/大数据等手段（最直观的效果就是配送时间的缩短，变现率和毛利率的提高）更好的服务用户，投入基础设施建设服务商家，最后必将形成网络效应，扩大积累更多的用户和商家。最后不仅是主营业务，支付、消费信贷等一些衍生的业态还不是水到渠成吗？

在交叉销售，生态协同领域，美团点评就像巴老爷子投资的富国银行一样，后者的愿景是满足用户所有的金融需求，前者的愿景是“旨在成为人们日常生活的智能助手”。作为股东，希望美团点评能以赢得终生合作关系要求自己，赢得与用户、商户的关系，赢得与团队的关系，赢得与社会的关系，赢得与股东的关系。毕竟生活服务，信任才是公司发展无往而不利的重器。

从现阶段看，本地生活这门高频、刚需、替代（享受自己动手到别人动手转变吧）、终生的生意，美团以高频的“吃”带动低频的其他服务，打法领先，护城河显著。短期的股价随大势波动，但长期看其价值应该在614亿-645亿美元之间（参见前文《如何给美团进行估值？》），这与摩根大通近期给予的90港元目标价不谋而合。

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本文到此结束，希望对大家有所帮助呢。